No artigo anterior, falamos sobre cenários e das cinco tendências. Aqui, vamos dar uma visão de como construí-los.

Antever o futuro só faz sentido se, e somente se, o mesmo fizer parte de um processo de busca de por um melhor posicionamento estratégico que objetive atingir um propósito bem definido. Diante disso, duas perguntas devem ser formuladas: como será o cenário no futuro e onde eu quero me encontrar dentro deste cenário. Sabendo onde estamos e onde queremos estar no futuro será mais fácil determinar o quê, quanto e quando teremos que fazer para atingir o nosso propósito.

O problema é que, quando falamos em cenários, sempre usamos o plural. Como se trata de uma atividade de previsão, o importante é sermos precavidos e prevermos panoramas positivos e outros mais conservadores. Mesmo entre os positivos há variações. Portanto, é preciso ter um método de previsão para que possamos construir os cenários sempre com as mesmas ferramentas, evitando, assim, algum viés frente às variáveis.

A seguir, eu resumo seis etapas de construção de cenários desenvolvidas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e que, do meu ponto de vista, são simples e práticas de seguir.

A Etapa “0” implica na definição da questão fundamental. Este é o ponto zero do processo, pois, não raro, ao longo da construção de um cenário, começamos o processo definindo-o para a empresa e acabamos desviando o foco para um produto (ou o contrário). Vale lembrar que o esse planejamento pode ser da empresa, de uma unidade, ou até mesmo de uma marca e/ou produto específico – isso dependerá do desejo do solicitante do projeto. É importante termos esta etapa bem definida e não minimizarmos as dificuldades, pois em vários momentos será necessário voltar a ela e corrigir o rumo do planejamento, caso haja um desvio substancial do propósito original.

A Etapa “1” consiste na análise do ambiente atual. Para isso, existem diversas ferramentas que podem ser usadas. Eu particularmente gosto da “SWOT”, em virtude de sua ampla possibilidade de aplicações, clareza e facilidade de uso.

A Etapa “2” diz respeito ao lugar aonde se quer chegar no tempo determinado na etapa “0”. Imagine que estejamos falando do cenário de uma marca de nosso portfólio de produtos. É fundamental fazer questões como “Quero ser o líder do mercado nesta linha ou apenas abrir novas praças de vendas para este produto?” e “Quero que este produto esteja entre os dez mais importantes do portfólio da empresa ou o que pretendo é entrar em uma nova classe de consumo econômico?”, por exemplo. Aqui a discussão é rica e importantíssima, pois é vital alinhar as expectativas. Lembre-se: os seus desejos podem não ser os do outro, e o que você acredita ser ousado pode não ser para o outro (e vice-versa).

A Etapa “3” é uma das mais difíceis. Seu objetivo é identificar as tendências em curso ou, como se prefere dizer, “as forças motrizes” já em andamento. Em alguns casos, estas tendências no momento da “cenarização” são insignificantes ou não percebidas, porém, em virtude do horizonte de tempo adotado, elas podem se tornar significativas ou, ainda, ser percebidas mais à frente. Portanto, esta fase é uma etapa viva do processo e deve sempre ser revista até a sua conclusão. Depois disso, precisará ser revisitada periodicamente.

A Etapa “4” tem como meta desenvolver a “ideia de negócio”, ou seja, aquilo que tornará a empresa (ou o produto) difícil de ser copiada. Aqui é o ponto em que a inovação, no seu sentido mais básico, faz a diferença. E ela dará subsídios para todos os esforços a serem empregados na busca pelo objetivo. Vale dizer que a inovação deve ser entendida por quem compra e não pelo ponto de vista de quem faz. Inovação não se explica, se percebe! Portanto, aqui não há espaço para paixões particulares.

A etapa “5” consiste na identificação dos recursos, incluindo as competências tangíveis e intangíveis, necessárias hoje para chegar ao ponto desejado no futuro. Esta análise de gap é fundamental, pois ela pode determinar o sucesso (ou o insucesso) do empreendimento. Apenas a título de exemplo, imagine que o custo financeiro para se chegar ao objetivo dentro do cenário previsto, ou seja, para a eliminação do gap, seja exorbitante – com certeza, o cenário previsto ou o objetivo (ou ambos) se tornarão inviáveis.

A sequência descrita não é algo revolucionário, mas, quando não é adotada, ou seguida com uma disciplina espartana, perder-se no meio do caminho é muito fácil. Isso porque a elaboração de um cenário exige um tempo expressivo e em muitas vezes não contínuo, ou seja, não se começa e se acaba uma cenarização em um único dia, e, se levarmos em conta a possibilidade de criação de vários cenários, o tempo será maior e a disciplina, ainda mais justificada.

Sugiro que cada homem de negócios exercite a técnica para uma linha de produtos (ou um produto específico), e, depois de passar pela experiência de ser um futurólogo, comece a navegar num escopo maior, como na elaboração dos cenários de uma unidade de negócio. O resultado será recompensador.

Construindo cenários

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